Анализ потребностей в обучении персонала: оценка компетенций и план развития

Для определения потребности в обучении персонала установите требования к работе, оцените фактические знания и навыки сотрудников и сравните полученные результаты с установленными требованиями, чтобы понять, насколько они им соответствуют. Выясните, какие пробелы можно устранить с помощью обучения, расставьте приоритеты и составьте план развития с проверкой результата. Такой анализ потребности в обучении (TNA) позволяет HR обосновать, кого учить, чему именно и зачем.

Требования нужно периодически пересматривать. По данным Gartner от 26 октября 2026 года, количество навыков, необходимых для среднестатистической должности, ежегодно растёт на 4,8%. По прогнозу компании, 34% навыков, необходимых в 2025 году, потеряют актуальность к 2030 году. Это повод пересматривать профили должностей после изменений в рабочих процессах и адаптировать учебные курсы.

Разберём методику на условном примере клиентского сервиса: от требований к работе до индивидуального плана развития. Чтобы применить её к другой должности, замените рабочие задачи и критерии оценки.

1. Как понять, действительно ли сотрудникам нужно обучение?

Обучение нужно, если сотрудник не может выполнить важную задачу из-за нехватки знаний или навыков. Сравните ожидаемое действие с фактическим и проверьте, есть ли у человека понятные инструкции, доступы, время и необходимые инструменты.

Повторяющиеся ошибки, невыполнение стандартов и трудности с новыми задачами дают основание для диагностики. Сами по себе они не объясняют причину. Например, задержка ответа клиенту может быть связана с незнанием процедуры, медленной системой или очередью согласований.

1. Опишите конкретное отклонение: что сотрудник должен был сделать, что сделал и при каких условиях.
2. Проверьте рабочие условия вместе с сотрудником и руководителем. Если у сотрудника нет нужного доступа, выясните, кто может его предоставить. Если рабочие требования противоречат друг другу, уточните их с руководителем.
3. Попросите сотрудника объяснить порядок действий, а затем выполнить типовую задачу в подходящих условиях. Так вы отдельно проверите знание процедуры и умение применить её на практике.
4. Если не хватает знаний, организуйте объяснение нужных правил и проверьте, понял ли их сотрудник. Если правило известно, но действие не получается, нужны практика и обратная связь.
5. Если во время проверки сотрудник выполняет задачу правильно, выясните, что мешает ему в повседневной работе. Проверьте нагрузку, организацию процесса и согласованные с руководителем требования. Если одновременно не хватает навыков и есть рабочие препятствия, объедините обучение с устранением этих препятствий.

Например, консультант знает, кому передать сложное обращение клиента, но не может этого сделать, потому что у него нет необходимого доступа в системе. HR выясняет, кто может предоставить доступ, и обращается к этому человеку, чтобы устранить препятствие. Дополнительное обучение нужно только в том случае, если проверка выявит, что консультант также не знает или неправильно понимает порядок передачи обращений.

2. Как определить необходимые сотрудникам компетенции?

Начните с рабочих задач должности и согласуйте с руководителем, что означает качественное выполнение каждой из них. Определите необходимые знания, практические навыки и поведение, затем опишите их через наблюдаемые действия. Компетенция здесь означает способность применять знания и навыки для выполнения конкретной работы.

CIPD рекомендует определить, какие знания и навыки нужны компании сейчас и в будущем, и сравнить их с теми, которыми уже владеют сотрудники. Затем нужно решить, какие пробелы устранять в первую очередь с учётом стратегии компании. Такой анализ проводят для всей организации, отдельного подразделения и конкретного сотрудника.

1. Составьте перечень типовых и сложных задач должности. Для этого используйте должностную инструкцию, рабочие стандарты, примеры обращений и планы изменений.
2. Вместе с опытным сотрудником опишите правильный результат и критические ошибки.
3. Выделите компетенции, необходимые для этого результата. Вместо общего «хорошо общается» опишите конкретное действие.
4. Установите требуемый уровень каждой компетенции и согласуйте критерии с руководителем и сотрудниками.

Какие данные собрать на трёх уровнях анализа потребностей?

На уровне организации соберите бизнес-цели и запланированные изменения. На уровне подразделения определите задачи и рабочие стандарты, необходимые для этих целей. На индивидуальном уровне проверьте, что уже умеет каждый сотрудник. HR или специалист по обучению и развитию (L&D) согласует данные, руководитель уточняет требования, а сотрудник объясняет трудности и участвует в планировании обучения.

Например, бизнес хочет сократить повторные обращения. Сервисному подразделению нужно выяснять все существенные детали запроса и правильно выбирать дальнейшие действия. Для консультанта требование становится конкретным: уточнить проблему, проверить ограничения и согласовать с клиентом следующий шаг. Анкетирование о желаемых курсах дополняет анализ потребностей в обучении, но не устанавливает требования к должности.

По WEF, работодатели ожидают изменения 39% ключевых навыков к 2030 году. Опрошено более 1000 работодателей в 55 экономиках. Эти ожидания относятся к глобальному рынку труда. Для HR это основание проверить, какие навыки сотрудникам нужно развить, а какие освоить для новых задач. Развитие имеющихся навыков связано с повышением квалификации, а подготовка к другой работе может потребовать переподготовки. WEF и Gartner используют разные определения показателей, поэтому приведённые проценты нельзя сравнивать напрямую.

Как описать уровни в матрице компетенций?

Свяжите уровень с самостоятельностью, сложностью задачи и качеством выполнения. Для нашего примера используем внутреннюю шкалу от 0 до 4. Она иллюстративная и не является международным стандартом.

• 0: не может объяснить действие или выполнить его даже с пошаговой помощью.
• 1: выполняет отдельные действия с пошаговыми подсказками, пропускает важные этапы.
• 2: выполняет стандартную задачу с отдельными подсказками или исправлениями.
• 3: самостоятельно и правильно выполняет типовые задачи, распознаёт границы своих полномочий.
• 4: правильно действует в сложных ситуациях и может объяснить коллеге, как выбрать решение.

Компетенция консультанта	Требуемый уровень	Что сотрудник должен уметь на уровне 3
Выяснение потребностей клиента	3	Уточняет проблему, ограничения и желаемый результат; подводит итог и получает подтверждение клиента без подсказки.
Применение правил обслуживания	3	Самостоятельно выбирает разрешённое решение, правильно объясняет условия и определяет, когда нужно согласование.
Документирование обращения	3	Записывает суть запроса, договорённость, ответственного и следующее действие, не пропуская критические поля.

Уровень 4 не нужен всем автоматически. Если должность предполагает самостоятельное выполнение типовых задач, требование уровня 3 помогает избежать лишнего обучения. Непроверенную компетенцию отмечайте «нет данных», а не нулём.

3. Как оценить фактический уровень компетенций персонала?

Выберите метод, который позволяет увидеть именно нужную способность: знания проверяйте тестом, выполнение действия наблюдайте в работе или практическом задании. Используйте согласованные критерии, чтобы одинаковое поведение получало одинаковую оценку.

В методологическом обзоре OECD от 20 мая 2025 года рассматривается, как оценка навыков взрослых может лучше соответствовать потребностям работодателей и реальным условиям работы. Практический вывод для HR: проверять нужно именно те действия, которые сотрудник должен выполнять на своей должности.

Метод	Что позволяет оценить	Основное ограничение
Тест профессиональных знаний	Понимание правил, продукта, последовательности действий	Правильный ответ не доказывает умение выполнить действие.
Практическое задание, рабочая симуляция	Применение знаний: разговор, расчёт, работу в системе	Сценарий должен воспроизводить значимые условия реальной работы.
Наблюдение руководителя по критериям	Поведение и самостоятельность в работе	Один случай может быть нетипичным; нужны разные ситуации.
Анализ рабочих результатов	Качество записей, типы ошибок, соблюдение стандартов	На показатели также влияют процессы, инструменты и нагрузка.
Интервью и самооценка	Логику решений, трудности, о которых сообщает сотрудник, запросы на развитие	Проверьте, может ли сотрудник выполнить то, что описывает.
Оценка 360°	Повторяющееся поведение с коллегами, подчинёнными, руководителем	Нужен достаточный опыт совместной работы; не заменяет проверку профессиональных знаний.

Перед оценкой спросите сотрудников и руководителей, какие рабочие задачи вызывают трудности, где возникают ошибки, что сотрудники уже пробовали и какая помощь им нужна. На основе ответов подберите задания для проверки знаний и навыков. Результаты этой проверки помогут определить, чему именно нужно обучать сотрудников. Привлекайте внутренних или внешних экспертов, если HR не хватает предметных знаний для оценки.

Перед оценкой объясните цель и критерии, дайте одинаковые инструкции и необходимые инструменты. Попросите всех оценщиков сначала независимо оценить выполнение одного и того же задания. Затем сравните оценки и обсудите расхождения, чтобы все одинаково понимали критерии. Вместе с оценкой записывайте дату, условия проверки и конкретные действия сотрудника. Это поможет объяснить ему вывод и корректно сравнить результаты повторной проверки.

4. Как выявить пробелы в компетенциях и приоритеты обучения?

Сопоставьте фактический и требуемый уровни по каждой компетенции, затем оцените последствия разрывов для работы. Анализ пробелов в компетенциях, или skills gap analysis, показывает разницу между требованиями работы и тем, что сотрудник уже способен продемонстрировать.

Чтобы описать пробел, укажите требуемый и фактический уровни и конкретные действия, которым сотруднику ещё нужно научиться. Например, для работы нужен уровень 3: самостоятельное и правильное выполнение типовых задач. Сотрудник показал уровень 1: выполняет отдельные действия с пошаговыми подсказками и пропускает важные этапы. Разница составляет 2 балла. Выясните, на каких этапах ему нужны подсказки и где возникают ошибки, чтобы определить, что объяснить и что отработать на практике. Сама разница в баллах не показывает объём недостающих знаний или навыков, поскольку переход между разными уровнями может потребовать разных усилий.

Если фактический уровень соответствует требуемому или превышает его, текущего пробела по этому критерию нет. Будущее изменение роли может создать другую потребность. При отсутствии данных сначала проведите оценку, затем определяйте разрыв.

Как определить, кого и чему учить в первую очередь?

В первую очередь работайте с пробелами, которые могут привести к серьёзным ошибкам или мешают выполнить важнейшие бизнес-задачи. Затем учтите, сколько сотрудников нуждаются в развитии, как быстро нужен результат, какие ресурсы доступны и поможет ли обучение устранить причину проблемы.

Ситуация	Приоритет	Решение HR и руководителя
Сотрудник неправильно применяет обязательное правило	Высокий даже при небольшом разрыве	Немедленно организовать целевое обучение и продолжать его до достижения уровня самостоятельной работы.
Нескольким консультантам нужны подсказки при выяснении запроса	Высокий, поскольку влияет на качество обслуживания	Организовать совместную практику, затем индивидуальное наблюдение.
Сотрудник не владеет сложной функцией, пока не входящей в его задачи	Отложенный	Уточнить потребность перед изменением роли; не назначать курс только из-за большого разрыва.
Нет доступа к системе	Срочный организационный вопрос	Восстановить доступ; проверить выполнение до решения об обучении.

Результатом анализа должен стать список подтверждённых пробелов в порядке приоритетности. Для каждого из них укажите, кого и чему нужно обучать, какие риски для работы это поможет снизить, сколько времени потребуется на обучение и как проверить результат. Эти данные помогут обосновать бюджет и составить план развития.

5. Как составить план развития персонала по результатам оценки?

Для каждого приоритетного пробела определите, что сотрудник должен научиться делать, как он будет это отрабатывать и кто ему поможет. Установите срок и способ проверки результата. Индивидуальный план развития должен чётко показывать, как сотрудник достигнет требуемого уровня и как руководитель это проверит.

Онлайн-курс подходит для изучения правил и базовых знаний. Практические задания помогают научиться пользоваться этими знаниями. На тренинге можно отрепетировать сложный разговор и получить обратную связь, а во время работы с наставником закрепить навык в реальных ситуациях. Выбирайте формат с учётом того, чего сотруднику не хватает.

Например, для консультанта Елены план может выглядеть так. Все уровни, сроки и количество проверок в этом примере условные.

Компетенция и уровень	Мероприятие	Ответственный и срок	Критерий результата
Выяснение потребностей: 1 → 3	Разбор образца, 3 симуляции, практика с наставником	Елена и наставник; 4 недели	В 2 новых симуляциях и 3 типовых рабочих разговорах самостоятельно выполняет все согласованные действия.
Правила обслуживания: 2 → 3	Короткий курс, разбор ошибок, ситуационные задания	Елена и руководитель; 2 недели	Правильно решает все критические ситуации в новом наборе и применяет правила в 3 проверенных обращениях.

До старта согласуйте время на практику и доступ к наставнику. Через две недели обсудите с сотрудником, что уже получается и с чем ещё возникают трудности. После завершения плана повторите оценку по тем же критериям на новых заданиях. Если цель не достигнута, выясните причину и скорректируйте план. Прохождение курса само по себе не подтверждает целевой уровень.

6. Шаблон анализа потребности в обучении: практический пример

В шаблоне отведите отдельную строку для каждой компетенции сотрудника. Укажите, кого оцениваете, его должность и рабочую задачу, компетенцию и требуемый уровень. Добавьте метод и дату проверки, фактический уровень, конкретные действия сотрудника во время проверки, решение об обучении и имя оценщика.

Рассмотрим следующий практический пример. Условный сервисный отдел из 8 консультантов хочет сократить повторные обращения из-за неполного выяснения запроса. HR и руководитель проверяют три компетенции из профиля должности, чтобы установить, кому нужно обучение и какие условия работы могут мешать выполнению задач. Перед оценкой они изучают обращения клиентов, проверяют доступы и согласуют критерии уровня 3.

Каждый консультант проходит тест на знание правил, участвует в двух смоделированных разговорах с клиентом и записывает результаты этих обращений в системе. Руководитель также проверяет работу каждого сотрудника в трёх типовых ситуациях. Если результаты проверок противоречат друг другу, он дополнительно наблюдает за работой сотрудника. По индивидуальным записям HR определяет, сколько человек нуждаются в обучении по каждой компетенции.

Компетенция	Требуемый уровень	Результат оценки	Решение
Выяснение потребностей	3	3 сотрудника на уровне 1; 2 на уровне 2; 3 на уровне 3	Практика для 5 сотрудников; для группы уровня 1 больше поддержки наставника.
Применение правил	3	2 сотрудника на уровне 2; 6 на уровне 3	Целевой курс и ситуационные задания для 2 сотрудников.
Документирование	3	Во время оценки все 8 сотрудников имели нужный доступ к системе и показали уровень 3.	Обучение не назначают.

Обучение назначают пяти консультантам. Каждому из них нужна практика выяснения потребностей клиента. Двое из этой же группы, в том числе Елена, также нуждаются в обучении правилам обслуживания.

Руководитель сначала ограничивает самостоятельное принятие решений в критических ситуациях для двух сотрудников с пробелами в применении правил. HR организует обучение по плану Елены из предыдущего раздела и адаптирует мероприятия для остальных участников с учётом их фактического уровня.

В отчёте для руководства укажите, какое обучение нужно провести в первую очередь, кто будет его проходить, какие мероприятия запланированы и сколько времени они потребуют. Рабочие препятствия и вопросы для дополнительной проверки запишите отдельно. Сохраните начальные результаты и критерии повторной оценки.

Через две недели руководитель проверяет применение правил обслуживания в ситуационных заданиях и при работе с обращениями. Через четыре недели оценивает выяснение потребностей клиента в новых симуляциях и реальных рабочих разговорах: уточняет ли консультант проблему, ограничения и желаемый результат, получает ли от клиента подтверждение итога разговора. Чтобы определить достигнутый уровень, руководитель использует те же критерии, что и при начальной оценке.

7. Как LMS помогает выявлять и устранять пробелы в знаниях?

Система управления обучением (LMS), помогает провести проверку знаний, назначить материалы и собрать результаты прохождения. HR сопоставляет эти данные с рабочими критериями, выбирает обучение и проверяет практические навыки вместе с руководителем.

В Smart Way можно создавать курсы с тестами и назначать их сотрудникам. В нашем примере HR готовит материал о правилах обслуживания, а система автоматически назначает обучение, контролирует сроки и качество усвоения знаний, отправляет напоминания и формирует итоговые отчёты о результатах обучения для руководителей и HR.

В LMS Smart Way можно создавать тесты с видеоответами для удалённых сотрудников и команд в филиалах. Например, попросите консультанта записать на видео, как он объясняет клиенту условия обслуживания. HR и руководитель могут просмотреть ответ дистанционно и оценить его по согласованным критериям. По результатам оценки они определяют, что сотруднику нужно отработать во время обучения.

Отчёты показывают прогресс и результаты тестов. Данные, которые собирает LMS, сокращают необходимость вручную сводить показатели прохождения из разных файлов.

Для сравнения результатов до и после обучения LMS Smart Way сохраняет всю историю, отдельные файлы с результатами каждой проверки, статистику и аналитику. В любой момент можно вернуться к анализу результатов за разные периоды и сравнить изменения. На основе результатов тестов HR составляет матрицу компетенций и план развития.

Используйте накопленные результаты при организации обучения персонала с помощью LMS: проверяйте, какие знания уже усвоены и что нужно повторить. На основе этих данных корректируйте дальнейшее обучение и планы развития сотрудников.

8. Типичные ошибки при определении потребностей в обучении

HR может ошибиться в выборе обучения, если сначала не выяснит причину проблемы или сделает вывод по проверке, которая не показывает нужных знаний или навыков. Наиболее распространённые ошибки и способы их избежать:

• Назначение обучения только на основании одного бизнес-показателя. Дополнительно проверьте, как сотрудник выполняет задачу и какие условия работы влияют на результат.
• Самооценка как окончательный вывод. Используйте её для разговора и проверьте предположения практическим заданием.
• Высокий тестовый балл как подтверждение навыка. Отдельно оцените применение знаний.
• Одна программа для всех. Назначайте совместное обучение тем, у кого совпадают подтверждённые потребности.
• Приоритет только по величине разрыва. Проверьте последствия ошибок, сроки и актуальность компетенции.
• Мероприятие, не соответствующее пробелу. Для навыка "коммуникации" предусмотрите разговорную практику, а не только теоретическое обучение.

Выводы

Чтобы обосновать потребность в обучении, покажите, чего требует работа, что сотрудник уже умеет и чему ему ещё нужно научиться. Определите, какие пробелы устранять в первую очередь, с учётом рисков и важнейших задач компании. Для каждого из них запланируйте обучение или практику и способ проверки результата.

Начните с одной должности: согласуйте критерии, проведите оценку и составьте план для приоритетной группы. LMS Smart Way поможет организовать курсы, проверки знаний и отчётность, а руководитель проверит применение в работе.

Часто задаваемые вопросы

Что такое анализ потребностей в обучении персонала?

Это определение разрыва между требованиями работы и имеющимися знаниями и навыками, выбор приоритетов развития и способов их достижения. Результатом должно быть решение, кому и какое обучение нужно и как проверить результат.

Как выявить потребности сотрудников в обучении?

Опишите нужный рабочий результат, проверьте знания и выполнение, сравните их с требованиями и выясните причины разрыва. Если проверка подтвердила, что нужно обучение, определите цель, формат развития, срок и критерий проверки.

Достаточно ли теста для оценки компетенций?

Нет. Тест проверяет знания в пределах заданных вопросов. Чтобы оценить практический навык, попросите сотрудника выполнить соответствующее задание или понаблюдайте за его работой. В обоих случаях оценивайте выполнение по заранее определённым критериям.

Как часто нужно пересматривать потребности в развитии?

Пересматривайте потребности после изменений продукта, процесса или роли, повторяющихся ошибок и завершения плана развития. Согласуйте с руководителем, как часто будете проводить плановую оценку, с учётом рисков и темпа изменений в работе.

Что включить в индивидуальный план развития?

Укажите в плане, какую компетенцию нужно развить, каков её текущий уровень и какого уровня должен достичь сотрудник. Добавьте конкретные учебные мероприятия и практические задания, определите ответственного и срок выполнения. Заранее опишите, как будете проверять результат: после обучения и практики повторно оцените сотрудника на новом задании.

Чем LMS помогает в анализе потребностей?

LMS даёт результаты проверок знаний и данные о прохождении назначенного обучения. HR использует их вместе с наблюдениями руководителя, чтобы уточнить потребности и организовать дальнейшее развитие.